Законы большой прибыли

31.10.17 16:28 Разбор полетов

Законы большой прибылиНовое время требует новых правил бизнеса. Сейчас получать большую прибыль могут только те, кто перестроился на современные модели и преодолел стереотипы мышления. Книга "Законы большой прибыли" – это практическое руководство, рассказывающее, как вывести свою компанию в зону прибыли.

В первой части книги подробно рассматривается новая идеология бизнеса, построенная на ориентации на потребителей. Здесь сформулированы новые правила и названы основные препятствия на пути к их выполнению, показаны существующие в настоящее время модели построения бизнеса. Во второй части на примере двенадцати компаний, долго и устойчиво пребывающих в своей зоне прибыли, проводится анализ современного рынка и выявление тех моделей, которые действительно работают. Третья часть содержит набор инструментов, позволяющий применить полученные знания на практике.

Создание уникальности

После тяжело давшегося отказа от рынка DRAM все неясные моменты в отношении будущего Intel исчезли. Будущее компании теперь определялось микропроцессорами, и никакой другой страховочной сетки у нее не было. Столкнувшись с такой обескураживающей правдой, Гроув сосредоточил основное внимание и все усилия на оптимизации модели бизнеса вокруг микропроцессора. В ходе этого процесса он фундаментально преобразовал ключевые элементы данной модели, заменил механизм получения вознаграждения, а также изменил подходы и источники дифференциации своей продукции и масштабы деятельности.

В начале восьмидесятых годов Intel продавала лицензии на проект микропроцессора для AMD и других производителей микропроцессоров. На модель 8086 Intel имела 12 лицензий, которые позволили ей захватить 70% всего рынка. Intel лицензировала свой микропроцессорный проект по четырем причинам. Во-первых, IBM требовала от своих поставщиков наличия резервного канала поставок продукции и технологии. В случае, если бы Intel оказалась в сложном положении, IBM имела бы гарантированный постоянный поток чипов. Во-вторых, это побуждало других производителей микропроцессора использовать архитектуру Intel в качестве фактического стандарта. В-третьих, Intel не была уверена в отношении инвестирования капитала, требующегося для производства микропроцессоров, до тех пор, пока спрос на них не устоялся. И в-четвертых, лицензируя свою технологию, Intel вносила смятение в ряды конкурентов, получая дополнительные возможности для проектирования следующих поколений чипов.

Когда Intel отказалась от DRAM и сконцентрировала свои усилия на микропроцессоре, она сменила подход к обеспечению получаемого вознаграждения, то есть решила не ограничиваться платежами за лицензирование.

Решение Intel не привязывать вознаграждение и масштабы своей деятельности только к лицензированию имело важные последствия для общей базы, на которой корпорация осуществляла дифференциацию продукции. Когда Intel, формулируя свою стратегию, исходила только из лицензирования, базой для дифференциации продукции были уникальный дизайн чипа и его архитектура. Однако конкуренты быстро освоили клонирование процессоров Intel. На их клонирование и доводку своих вариантов до того же уровня уходило всего 12 месяцев. В сложившихся условиях постоянного преследования руководство Intel понимало, что их жизнеспособность зависит в первую очередь от разработки и маркетинга последующих поколений чипов и от возможности выходить с ними на рынок быстрее, чем компании, клонирующие ее продукцию, будут дублировать ее предыдущие модели. Быстрая разработка не только позволяла Intel создавать товарные серии с высокой маржой и затрудняла деятельность конкурентов, но и помогала обуздывать создателей клонов за счет снижения привлекательности их продукции вследствие вторичности решений, более высокой цены и предложения устарелых чипов. Таким образом, скорость становилась основой новой модели бизнеса Intel и главным источником дифференциации ее продукции.

Сфокусированность Intel на создании модели бизнеса, в основу которой было положено быстродействие, усиливалась пониманием того, кто в отрасли мог диктовать условия. Intel была одной из первых корпораций, которая испытала на себе силу неограниченного потребительского могущества. Intel продавала свою продукцию гигантам бизнеса. Ее потребителями были IBM, Compaq, Toshiba и NEC. Какой мощью обладала Intel при ведении сделок с этими голиафами, особенно если у этих гигантов были достойные альтернативы? Абсолютно никакой, если Intel не выдавала уникальной продукции хотя бы в течение года или двух. Если же ей удавалось ее выпустить, она могла хотя бы в какой-то мере противостоять натиску своих потребителей, что позволяло ей выходить на более высокий и более выгодный уровень отношений с ними.

Intel не смогла бы достичь преимущества в скорости, если бы в отрасли не было столь острого соперничества. Чтобы она смогла выйти на высокий уровень разработок, потребовались тысячи часов менеджерского времени и большие усилия, в результате чего показатели ее деятельности все время росли.

Столь же решающую роль играли и инвестиции в технологии. С 1984 по 1988 год Intel инвестировала 250 млн долларов в системы автоматизированного проектирования, больше, чем любой другой производитель полупроводников. Эти инвестиции в совершенствование производства составили около 20% от общих расходов Intel на исследования и разработки.

В конце концов такие кумулятивные усилия и инвестиции оправдались - циклы разработки продукции в Intel резко сократились. В период с 1985 по 1989 год корпорации удалось снизить время разработки многих своих чипов более чем на 50%: в среднем с 90 до 44 недель. Такая компрессия времени особенно актуальна была для масштабных проектов. Хотя модель 486 получилась гораздо более сложной, чем 386 (транзисторов в ней было в 4 раза больше при общих издержках, превосходящих расходы на модель 386 в 2,5 раза), время выхода этой модели на рынок оказалось короче. Сколько времени потребуется конкурентам, чтобы ее скопировать? Конечно, более года. В этом случае конкурентный отрыв от соперников увеличился.

Настойчивость в обеспечении лидирующего положения в используемых технологиях и сокращение цикла разработок принесли Intel и дополнительные выгоды. Она начала заново раскручивать свою активность и привлекать в компанию талантливых инженеров. Ее репутация стала мощным магнитом, который притягивал лучших инженеров из Силиконовой долины. В отрасли, известной особенной быстротой смены кадров, показатель текучести сотрудников высшего звена в Intel был ниже всех.

Сокращение цикла разработок увеличило отрыв Intel от конкурентов, однако Гроув не был этим удовлетворен. Он понимал, что предстоит осуществить еще одно преобразование модели бизнеса.

Комментарии

Загружаем...