Переворот в лондонской подземке: От терроризма к Олимпийским играм
Переворот в лондонской подземке: От терроризма к Олимпийским играм
Knowledge@Wharton
Взрывы бомб, прогремевшие в лондонском метрополитене друг за другом с разницей в 50 секунд в «час пик» 7 июля 2005 года, унесли жизни множества пассажиров и еще большим нанесли повреждения. В результате расследования было установлено, что три террориста - смертника сели на поезда подземки, а четвертый бомбист взорвал автобус час спустя. Это было самым ужасным нападением на Лондон начиная со Второй мировой войны.
Несмотря на это, большинство линий лондонского метро или "Трубы" – The Tube - как его здесь называют, на следующий день работали по-прежнему. "Мы очень ощущали тот факт, что сохранение системы управляемой сделает ее безопасной: если мы не будем добавлять в жизнь людей хаоса, то они, вероятно, оставят нас в покое", - сказал Тим О'Тул, управляющий директор и руководитель метрополитена.
Это стало возможным благодаря ответственности служащих метрополитена, считает О'Тул. "Служащие совершали верные действия не только на участках взрывов, но на всех линиях", - заявил О'Тул , выступая перед посетителями недавней 11-ой ежегодной конференции Wharton Leadership, темой которой стало развитие таланта лидерства.
"Мы эвакуировали 250 000 человек из наших туннелей и поездов в течение часа пик, и ни один человек не был ранен, - сказал О'Тул. - Это случилось не из-за вмешательства руководства. Это произошло, потому что люди на местах контролируют ситуацию и понимают, что необходимо сделать. То, что заставляет 14 000 человек вести себя именно так, - это обучение и компетентность".
Обучение, компетентность - и вера в них – составляют ядро философии управления О'Тула. Лидерство на передовых линиях работы всегда превосходит распоряжения фронт-офиса, считает он. И для того чтобы демонстрировать такое лидерство, служащие должны не только хорошо знать свою работу, но также и верить в свои собственные способности. "Быть старшим управленцем в лондонском метрополитене означает взять на себя ответственность за выполнение тех целей, которые другие люди просто отфутболили от себя", - сказал он.
Философия О'Тула должна была создать и передать такую точку зрения, которая могла бы сплотить вокруг себя людей, гарантировать, что они располагают ресурсом для того, чтобы выполнять свою работу, и обозначить ответственность за невыполнение работы. Начиная с того времени, когда он приехал в Лондон из Филадельфии в 2003 году, О'Тул работал над установкой указанных целей, и сейчас он получил свидетельства благоприятного поворота системе работы метро. «Труба», хотя и является легендой мировой истории, все же стала со временем уступать свои позиции из-за неэффективности, устаревшего оборудования и инфраструктуры и из-за сложных отношений внутри трудового коллектива.
Под руководством О'Тула менеджмент лондонской подземки сумел выработать многолетнее трудовое соглашение и начать модернизацию стоимостью $40 млрд, заменяя участки путей, станции, системы сигнализации и радиосвязи, и все это, продолжая нести обычную пассажирскую нагрузку. "Мы должны выполнить операцию на сердце, в то время как пациент играет в теннис", - иронически отмечает О'Тул. Строительство, как это часто случается с крупными общественными проектами, упорно сопровождается задержками и превышением расходов, но О'Тул выражает уверенность, что модернизация завершится к лету 2012 года, когда в Лондоне состоятся Олимпийские Игры: "Мои служащие знают, что на этих Играх они возьмут весь мир и отвезут его домой".
«Труба», которая перевозит 3,5 миллиона пассажиров ежедневно, также сумела прибегнуть к уловке, с помощью которой удалось избежать существования нескольких крупных городских транзитных систем. За последние шесть лет людей убедили оставлять их автомобили и пересаживаться на поезд. Во всем мире множество общественных транспортных систем получают все большую распространенность благодаря росту городов, но они не управляли тем, что О'Тул называет "модальным изменением", выманивая водителей из их автомобилей. Эта попытка получила в Лондоне поддержку с появлением налога на автомобили, въезжающие в центр города в течение дня.
Будучи американцем, О'Тул получил степень бакалавра в университете LaSalle в Филадельфии, а степень по праву - в университете Питсбурга. Большую часть своей карьеры он сделал с Conrail, базирующейся в Филадельфии грузовой железной дорогой, которая принадлежит Norfolk Southern и CSX. Он начинал как штатный адвокат и поднялся через несколько ступеней карьерной лестницы, став главным финансовым управляющим в 1996 году, а затем - президентом и главным управляющим в 1998-м. О'Тул обеспечил успешное развитие Conrail, и результаты его работы с железнодорожной компанией привлекли внимание транспортных властей Лондона.
Учитывая национальность О'Тула, однако, его кандидатура на пост главы британского учреждения со статусом символа не была очевидным выбором. Как он вспоминает, один из его служащих спросил вскоре после того, как он прибыл в Лондон: "Имея 60 миллионов человек на этом острове, для чего нам Вы?".
Мужчины, переключающие медные рычаги
Метрополитен начинался в 1863 году. Это была первая в мире подземка, а потому – повод для гордости британцев. В течение многих десятилетий лондонское метро было также предметом зависти для транспортных служащих, поскольку перевозило гораздо больше людей, чем другие системы, и при этом – более надежно. В ходе Второй мировой войны его статус среди англичан значительно повысился после того, как станции метро защитили лондонцев от немецких бомбардировок.
Но после войны в этой транспортной системе начался спад, в то время как ее родной город и количество пассажиров росли. "Многим поездам было значительно больше 40 лет, - говорит О'Тул. – Система сигнализации была достойна собрания какого-нибудь музея: мужчины, переключающие медные рычаги". Отсюда и следовали преимущества найма американца. Независимо от того, что британцы думают о Соединенных Штатах, их политике или их гражданах, они считают, что американцы могут достичь поставленной цели, полагает О'Тул. "Именно поэтому я так переживаю по поводу урагана «Катрина», - говорит он. - Ответ «Катрине» примешал ложку дегтя в бочку меда".
Первым вызовом О'Тулу после прибытия в Лондон стало намерение привить работникам метрополитена американский дух «могу-делаю» (can-do spirit). Он полагал, что модернизация поможет этому. После десятилетий пренебрежения высшие чиновники, наконец, признали значение «Трубы» для Лондона. Как ни странно, подозрительными оказались сами служащие: "Их начальной реакцией было: «Это приведет к потере рабочих мест» или «Это сделает мою жизнь тяжелее»".
Реакция, как казалось, проистекала из слабых моральных принципов, поэтому О'Тул приступил к попытке повысить честь мундира. И это та сфера, где возникло его упование на компетентность и веру. "Все начинается с компетентности, - говорит он. - Слишком часто консультанты и другие специалисты, которые пробуют предсказать, преуспеет ли организация, сосредотачиваются на организационной структуре и методах. Но они имеют вторичное значение".
Имеет смысл просто делать работу и, если вы находитесь в сфере обслуживания, как The Tube, делать это бодро. Таким образом, О'Тул подчеркивает важность обучения: "Мы не только тренируем, тренируем, тренируем и тренируем, чтобы удостовериться, что наши служащие компетентны, но мы удостоверяемся в том, что они понимают, что они действительно компетентны". Метрополитен поощряет служащих получать национальные профессионально-технические свидетельства, известные как NVQ, в своих областях. "Лондонский метрополитен имеет в штате больше обладателей NVQ, чем любая другая компания в стране, и поэтому мы подтолкнули этот процесс, - сказал он. - Мы хотим, чтобы наши люди поняли, что они знают те вещи, которых не знают другие".
Заставить людей заботиться
Менеджеры также настаивают, чтобы каждый работник моделировал кризисные ситуации, включая биологические и химические атаки. Они сделали это еще перед взрывами июля 2005 года, и О'Тул полагает, что это обучение внесло свой вклад в эффективный ответ служащих в тот день.
Как только служащие имеют компетентность и веру, организация должна добавить последний и самый трудный компонент - ощущение миссии. "Вы должны заставить людей заботиться", - считает О'Тул. Выполнение этого намерения в The Tube было более трудным, чем, скажем, в Microsoft или в U.S. Marine Corp. Как менеджер общественного института, О'Тул не мог использовать бонусы и акции компании, как мог бы менеджер частной компании. И учитывая силу английских профсоюзов, он не мог так измываться и ругать служащих, как мог бы сержант-инструктор по строевой подготовке. Вместо этого он должен был убедить и вдохновить.
"Мы отчетливо демонстрировали точку зрения - «Метро мирового класса для города мирового класса», - говорит он. - Сначала это было пустым звуком для большинства людей, потому что они смотрели на систему и задавались вопросом: «Может ли она вообще когда-либо стать системой мирового класса по сравнению с такими современными системами на Дальнем Востоке, как шанхайская?». Мы не могли «продать» этот лозунг. Тогда, мы перевели ситуацию в историческую плоскость? «Мы имеем наследие, которого ни у кого больше нет»".
О'Тул не притворяется, что каждый служащий разделяет эту точку зрения или что он не сталкивается с трудовыми претензиями. "Транспортные профсоюзы в Англии были нетронуты реформами [бывшего премьер-министра] Мэгги Тэтчер, - говорит он. - Они стали образцом того, как можно поражать параличом Лондон каждый год".
Еще одна проблема в выстраивании рабочей силы в нужном направлении – это отказ от старых образцов старшинства и статуса. Исторически, машинистам поездов платили больше всех, поэтому служащие стремились на эти рабочие места. Проблема состоит в том, что общительные люди, в которых нуждается для работы на станциях метрополитен, не подходят для управления поездами. Когда эти люди становятся машинистами, они становятся богаче, но менее счастливы. "Управление поездом – это опыт отчуждения, - считает О'Тул. - Вы весь день находитесь в этой кабине наедине с собой в темных туннелях под землей".
Он пробует двигаться к системе, при которой каждый служащий обучается для выполнения множества ролей и может, например, провести два часа, управляя поездом, а затем два часа - наблюдая за турникетами.
Ломая себе голову над многими вызовами, которые выдвигает управление The Tube, О'Тул говорит, что единственная вещь, которая не «разъедает» его мозг, - это новое нападение террористов: "Терроризм – это удар молнии. То, о чем я волнуюсь, - это завершение работ перед Олимпийскими играми. Это - огромный строительный проект". И сложный, добавляет О'Тул. Мало того, что работы должны производиться в то время, как поезда продолжают двигаться, но они зачастую требуют реконструкции туннелей и станций, которые существовали со времен Джека-Потрошителя, терроризировавшего Лондон в конце 1800-ых. "Одно дело, когда вы находитесь на «зеленом поле» [никогда не развивавшемся прежде участке], - говорит он, - но почти каждая станция, которую мы открываем, представляет собой своего рода новую тайну или вызов".