Обзор зарубежной прессы: о повадках Китая в сфере M&A

Любопытный материал в The Economist - Being Eaten by the Dragon (11.11.2010) - посвящен деловым "повадкам" китайцев в сделках по поглощению зарубежных компаний. Как напоминает издание, в этом году на долю покупателей из Китая и Гонконга пришлась десятая часть таких сделок в стоимостном выражении, включая инвестиции в нефтяной сектор и знаковые приобретения в промышленном. Газета ожидает и новых сделок, что логично с учетом экономического подъема в Китае. "У компаний часто есть избыточные денежные средства, а у банков - избыточная ликвидность в виде депозитов. Сегодня эти сбережения направляются в обращение богатых стран через суверенные фонды благосостояния и Центральный банк, которые выступают в роли портфельных инвесторов, покупая преимущественно облигации. Но Китай может и, вероятно, должен диверсифицировать вложения", - поясняет The Economist.

Руководство китайских компаний утверждает, что действует исходя из чисто коммерческих соображений, однако в таких сделках много неоднозначных моментов, связанных отчасти с культурными особенностями, отчасти с ролью китайского государства. Выводы издания основаны на анонимном опросе 11 действующих и бывших топ-менеджеров западных компаний, которые были поглощены китайскими фирмами или вели соответствующие переговоры (десять из этих сделок тянули более чем на 1 млрд долларов). По словам многих респондентов, на этапе переговоров китайские бизнесмены часто стараются как следует напоить представителей фирмы - объекта своего инвестиционного интереса, чтобы "сломать барьеры", а также могут использовать переводчиков для шпионажа. В исключительных случаях речь может идти даже о прослушке мобильных, установлении жучков в помещениях, где ведутся переговоры, и взломе компьютеров, поделились участники сделок.

По их наблюдениям, структура управления в китайских компаниях часто остается загадкой для аутсайдеров, включая даже тех иностранцев, которые входят в советы директоров. Размеры органов управления госкомпаний КНР зачастую внушают партнерам благоговейный трепет: один из респондентов рассказал, что, приехав в Лондон один, столкнулся с необходимостью вести переговоры с 30-40 представителями китайской стороны. При этом официальный глава компании может быть как авторитарным руководителем, которому все заглядывают в рот, так и номинальной фигурой: такой на собрании будет скромно вести протокол. Топ-менеджер часто сам не ведет переговоры, а лишь "благословляет" сделку. Принято считать, что в госкомпаниях есть параллельные структуры управления, представленные бонзами Компартии КНР.

Государство при этом нельзя назвать "предсказуемым монолитом", указывает The Economist. Часто одной и той же западной компанией интересуются несколько китайских фирм, которые борются между собой как за внимание потенциального объекта поглощения, так и за статус основного претендента на покупку в глазах собственных властей. Многие сделки разваливаются из-за отсутствия господдержки.

При этом победа компании в тендере открывает путь для потоков дешевой ликвидности. "Сколько вы хотите: 10 миллиардов, 20 миллиардов долларов?" - такой вопрос со стороны китайского покупателя необязательно преувеличение. Но господдержка сделок поглощения, при некоторых явных плюсах (покупатель может не смотреть на цену акций, что дает его предложению преимущества), в чем-то может выйти Китаю боком: иностранные правительства стали относиться к китайским приобретениям все более настороженно (даже Канада и Австралия - наиболее открытие для таких сделок рынки), к тому же систематическая переплата за зарубежные активы в долгосрочной перспективе даже богатым странам не идет на пользу. Издание приводит в пример Японию, где фирмам после бума иностранных поглощений в конце 1980-х - начале 1990-х все же пришлось урезать соответствующие расходы.

Определенные проблемы существуют и на уровне интеграции свежеприобретенных компаний в бизнес новых китайских владельцев. При том что чаще всего такие компании сохраняют определенную автономию, действующий правовой статус и название, их боссам часто предлагается довольствоваться чисто символической ролью при щедрой зарплате. Порой западных участников таких сделок смущает отсутствие возможности вести открытую дискуссию: во многих китайских компаниях в принципе не принято оспаривать решения старших по званию, "решения принимаются где-то еще", и часто на самые простейшие из них могут уходить месяцы. Новые китайские владельцы также могут принять решение о кардинальном изменении бизнес-ориентиров для фирмы: например, сделать из добывающей компании кэптивного поставщика сырья для Китая, не давая ей продавать продукцию на открытом рынке и делая упор на максимальном увеличении выработки, а не прибылей.

В общем-то, "хозяин - барин", признает издание, но часто за счет таких стратегий китайские компании-приобретатели теряют высококвалифицированный персонал, на который приходится серьезная доля в оценке покупаемых компаний (хотя есть и аргумент в пользу этих процессов с глобальной точки зрения: Китай покупает фирмы и капитал, а квалифицированные специалисты возвращаются на западный рынок для запуска эффективных стартапов). Китаю необходимо решать эту проблему по мере того, как он будет переходить в сделках M&A от добывающих зарубежных производств к более высокотехнологичным объектам в промышленном секторе, подчеркивает The Economist.

С учетом этих проблем альтернативой для КНР могут быть пассивные вложения в акции через Китайскую инвестиционную корпорацию либо расширение через запуск зарубежных производств с нуля. Вторую стратегию, к примеру, с успехом применяют группа COSCO, получившая в концессию часть крупнейшего порта Греции, а также многие строительные фирмы КНР.