Как распознать успешные инновации

В этом подкасте автор Motley Fool Рейчел Уоррен разговаривает с консультантом по инновациям Лорейн Маршан, автором книги "No Fear, No Failure", о "пяти C" инноваций и о том, как инвесторы могут отличать безрассудные риски от разумного провала. Чтобы поймать полные эпизоды всех бесплатных подкастов Motley Fool, загляните в наш центр подкастов. Когда вы будете готовы инвестировать, ознакомьтесь с нашим списком из 10 лучших акций для покупки. Создаст ли ИИ первого триллионера в мире? Наша команда только что выпустила отчет о малознакомой компании, называемой "незаменимая монополия", предоставляющей критически важные технологии, в которых нуждаются как Nvidia, так и Intel. Продолжайте читать »

Полный текст ниже.

Куда инвестировать $1,000 прямо сейчас

Когда у нашей команды аналитиков есть совет по акциям, стоит послушать. В конце концов, общий средний доход Stock Advisor составляет 941%* — это значительно превышает показатели рынка, которые составляют 194% для S&P 500. Они только что раскрыли, что, по их мнению, являются 10 лучшими акциями для инвесторов, которые стоит купить прямо сейчас, доступными после присоединения к Stock Advisor. *Доходы Stock Advisor по состоянию на 2 марта 2026 года. Этот подкаст был записан 22 февраля 2026 года.

Лорейн Маршан: Одна из вещей, которую я четко поняла, заключается в том, что организации, которые наиболее эффективно растут и развиваются через инновации, переосмысляют провал как обучение. Они создают среду, где эксперименты поощряются, и где люди не боятся выносить свои идеи на обсуждение, и, фактически, их поощряют приносить новые идеи на обсуждение.

Мак Гриер: Это была Лорейн Маршан, автор книги "No Fear, No Failure. Пять принципов для устойчивого роста через инновации". Я продюсер Motley Fool Мак Гриер. Теперь автор Motley Fool Рейчел Уоррен недавно разговаривала с Маршан о этих пяти принципах и о ключах к успешным и долговечным инновациям.

Рейчел Уоррен: Здравствуйте, всем. Добро пожаловать обратно в Motley Fool Conversations. Я аналитик Motley Fool Рейчел Уоррен. Сегодня мне приятно приветствовать Лорейн Маршан, автора книги "No Fear, No Failure", в нашем шоу. Лорейн — известный консультант по инновациям, педагог и корпоративный лидер с более чем тридцатилетним опытом в разработке новых продуктов и стратегическом росте. Она широко признана за свою экспертизу в области наук о жизни и здравоохранения, особенно в условиях высокой стоимости провала. Ее работа сосредоточена на том, как организации и инвесторы могут принимать более разумные риски, переосмысляя неопределенность, а не избегая ее. Лорейн занимала должности исполнительного управляющего директора и генерального менеджера IBM Watson Health, ныне Merative, где курировала стратегии данных и ИИ, а также ранее занимала руководящие должности в Bristol Myers Squibb, Covance/LabCorp. Она является соучредителем четырех компаний в области здравоохранения и наук о жизни, членом Консультативного совета по здравоохранению и фармацевтике в Колумбийской школе бизнеса и консультировала множество компаний из списка Fortune 500, включая Johnson & Johnson и Hewlett-Packard. Лорейн, добро пожаловать в шоу. Рада быть с вами сегодня.

Лорейн Маршан: Спасибо, Рейчел. Мне приятно и честью быть с вами сегодня.

Рейчел Уоррен: Я хотела бы начать наш разговор, обсудив вашу книгу "No Fear, No Failure". В этой книге много, я думаю, невероятных выводов, которые применимы к урокам, которые мы, как инвесторы, стремимся извлечь и принимать более разумные и обоснованные инвестиционные решения. Одним из основных элементов вашей книги является то, что вы называете "пять C" инноваций. Я была бы рада, если бы вы могли провести нас по некоторым основным темам вашей книги, а также объяснить, что такое пять C? Как они применимы к бизнесу, который мы оцениваем как инвесторы?

Лорейн Маршан: Спасибо за этот вопрос. Очень основополагающий, и на протяжении всей моей карьеры, а также в ходе 120 интервью с руководителями, которые я провела для этой книги, мне удалось создать пять C, потому что я была на миссии, чтобы лучше понять, что сдерживает инновационно ориентированный рост в организациях и если бы мы могли запечатлеть магию в бутылке, что бы эта бутылка содержала? В то же время, это области, которые мы также можем диагностировать как не очень успешные. Первое C, Рейчел, конечно, должно быть культурой. Одна из вещей, которую я четко поняла, заключается в том, что организации, которые наиболее эффективно растут и развиваются через инновации, переосмысляют провал как обучение. Они создают среду, в которой эксперименты поощряются, и где люди не боятся выносить свои идеи на обсуждение, и, фактически, их поощряют приносить новые идеи на обсуждение. Культура имеет огромное значение, и я люблю подчеркивать мантру, которую я обучаю как лидер инноваций: пробуй, ошибайся, учись. Наше второе C сосредоточено на шансе. Шанс касается идеи инвестирования в риск. Я уверена, что ваши слушатели хорошо знакомы с золотым сечением 70, 20, 10, которое Сергей Брин очень удачно применил в Google, показывая, что 10%, которые компания инвестировала в Blue Sky, Blue Ocean, инновации, трансформацию, не совсем уверенные в том, как это будет работать, на самом деле составили 70% роста компании через пять лет. То, что я наблюдала и узнала, так это то, что большинство компаний, которые ведут инновации и находятся на очень положительной траектории роста, следуют какому-то подобному алгоритму, может быть, не совсем точно, но что-то подобное, и часть этого финансового инвестирования действительно важна, чтобы инвестировать в своих людей. Применение ресурсов, инвестирование в таланты, проведение обучения, создание программ, где сотрудники понимают, что вы действительно серьезно настроены на изменения и инвестируете заранее на рынке, если хотите. Третье C связано с изменениями, и самые продвинутые организации нашли алгоритм, который помогает людям принимать изменения. Здесь мы можем быть довольно тактическими. Это действительно простые вещи, такие как сначала удалить что-то, мой любимый вариант. Люди перегружены, когда у них на столе полно ярких и блестящих объектов, и все они должны быть очень захватывающими и все приведут к фантастическому росту. Это не может быть возможным. Как лидеру, очень важно помочь нашим командам переоценить приоритеты, потому что они могут быть перегружены. Уберите что-то с тарелки, прежде чем попросить их сделать что-то новое. Второе, что, я думаю, многие из нас узнали через COVID, это избегать изменений, вызванных кризисом. Следите за паттернами, смотрите за углами и меняйтесь, прежде чем вам придется. Компании, которые действительно следуют этому принципу, находятся в анналах HBR как компании, которые все еще существуют. Мы можем поговорить о Ecolab, Viola. Существует множество компаний, которые действительно выдержали испытание временем, потому что они знают это очень хорошо. Четвертое и, конечно, любимое — это клиент на первом месте. То, что я узнала, и я уверена, что вы тоже это видели. Так много компаний говорят о том, чтобы ставить клиента на первое место, и тем не менее очень легко начать практиковать внутреннее мышление в эхо-камере, веря, что мы знаем, что лучше для клиента, переосмысливая то, что мы слышим от клиента через призму того, что мы хотим продвигать, потому что это стратегически важно или у нас есть акционеры, ожидающие. Мы несколько искажаем вещи, и в конечном итоге можем оказаться очень далекими от клиента. У меня был собственный опыт с этим в IBM Watson Health. Затем пятое и действительно очень важное — это идея сотрудничества. Я думаю, что когда сотрудничество впервые появилось в корпоративной среде, я люблю говорить, что это было поведение на карточке в столовой, и ваши KPI были связаны с тем, являетесь ли вы приятным коллегой, с которым легко общаться? К счастью, это эволюционировало, и теперь это стратегический бизнес-императив. Потому что данные показывают, что когда вы объединяете продукт с услугами, функциями и другими заинтересованными сторонами в организации, все вокруг общего набора стратегических целей и все согласованы вокруг клиента, вы действительно можете добиться прорывного роста. Когда вы оцениваете компании для инвестирования, моя мантра — смотрите на культуру, смотрите на их стратегию инвестирования, каков их портфельный подход. Как они справляются с изменениями? Являются ли они совместными и как они организованы, и организованы ли они для объединения вокруг прорывного роста? А затем, как они действительно относятся к клиенту? Как они говорят о клиенте? Что говорят о них клиенты?

Рейчел Уоррен: Я думаю, что это очень важно, и эти пять C, которые вы описали, имеют множество применений в различных отраслях. Конечно, у вас обширный опыт в области наук о жизни, и вы консультировали широкий спектр компаний. Из этих пяти C, т.е. культура клиента, сотрудничество, изменения и шанс, с какой из них вы находите, что устоявшиеся компании склонны сталкиваться с наибольшими трудностями, а какую из них вы находите наиболее легкой для принятия этих компаний?

Лорейн Маршан: Культура, безусловно, потому что это большая проблема. Но я думаю, что в конечном итоге тот аспект, который действительно касается компаний, когда они не следуют ему, — это клиент на первом месте. Причина, по которой я это говорю, заключается в том, что мы все так хорошо осведомлены о том, как Blockbuster не смог понять изменения на рынке, изменения в интересах клиентов и поведении клиентов, Kodak, Nokia, Motorola, Borders. Я думаю, что одним из первых явных внешних признаков того, что компания начинает терять позиции, является то, когда мы видим, что они не слушают клиента, не слушают требования рынка. Это просто легче заметить, Рейчел. Все они важны, но иногда для инвестора действительно сложно получить внутренний взгляд на то, какая культура, но вы можете начать замечать, где они упускают клиента.

Мак Гриер: Мир движется быстро. Вы работаете еще быстрее. Продажа продуктов, составление отчетов, анализ данных. Microsoft 365 copilot — ваш ИИ-помощник для работы, встроенный в Word, Excel, PowerPoint и другие приложения Microsoft 365, которые вы используете, помогает вам быстро писать, анализировать, создавать и подводить итоги. Вы можете избавиться от беспорядка и прокладывать путь к своей лучшей работе. Узнайте больше на microsoft.com/n365 copilot.

Рейчел Уоррен: Одна из вещей, которую вы отметили в своей книге и которая запомнилась мне, заключается в том, что многие организации и инвестиционные команды неправильно управляют рисками, потому что рассматривают провал как нечто, чего следует избегать, а не как источник важного обучения. Я думаю, что здесь можно извлечь много уроков для индивидуальных розничных инвесторов. Что-то, о чем мы часто говорим в Motley Fool, это важность мышления, когда речь идет о долгосрочных инвестициях. Может быть, вы могли бы немного углубиться в то, как отличить стратегический риск от безрассудного риска и как этот страх провала может подорвать правильное принятие решений.

Лорейн Маршан: Это отличный вопрос. Даже мой собственный инвестиционный подход включает часть этого 70, 20, 10. Мы должны войти в некоторые из 20%, которые могут быть частными рынками, мы должны войти в некоторые из 10%, которые могут быть совершенно новыми высокотехнологичными стартапами. Я большой сторонник этого. Но вернемся к вашему вопросу, который касался того, как мы можем отличить стратегический риск от безрассудного риска, это очень важно. Сначала безрассудный риск. Если мы видим, что вы не выполняете обязательства, что клиенты жалуются, что существуют операционные проблемы, делающие вашу организацию менее эффективной, это не тот провал, который мы будем отмечать. Это оперативные, очень практические типы недостатков, которые вам нужно исправить. Мы не будем относить их к категории, говоря, что этот провал допустим. Стратегический провал — это когда вы рискуете на новом рынке или, возможно, вы предлагаете новый продукт, и мы не совсем уверены, будет ли он резонировать с клиентами, но мы должны попробовать, или новый рынок, на который вы выходите, новая страна. Я думаю, что это больше связано с тем, где мы инвестируем в новые стратегии, рынки, принося новые идеи на обсуждение, которые будут стимулировать рост верхней линии. Затем те области, где речь идет о выполнении, производительности, операциях, которые могут быть немного более ориентированными на рост нижней линии, это не то место, где мы хотим брать много рисков.

Рейчел Уоррен: Ваш опыт включает работу в IBM Watson Health, Bristol Myers Squibb. Какой, по вашему мнению, является самой большой ошибкой в распределении капитала, которую крупные компании совершают, когда речь идет о инновациях?

Лорейн Маршан: Если я могу поделиться предостерегающей историей из IBM Watson Health, мы все помним игру Jeopardy, когда Watson Health победил людей в Jeopardy. Я думаю, что в тот момент Watson Health и инженеры стали довольно амбициозными и восторженными в отношении обещаний этой технологии. У них были большие идеи и большие ставки, что они смогут революционизировать здравоохранение и в одном случае решили, что смогут опередить время и разработать диагностическое средство для рака. В этом случае они работали над совместным созданием диагностического средства для рака с MD Anderson, очень известной системой здравоохранения в Техасе. Фактически, MD Anderson вложил 62 миллиона долларов в совместное создание этого диагностического средства, что для системы больниц является значительной суммой капитала. В конечном итоге, к сожалению, это не сработало. Когда вы берете пять C и пытаетесь проанализировать и понять, что здесь сломалось, инженеры не понимали текущие процессы, их рабочие процессы, данные, ограничения данных MD Anderson. В то время так много данных, которые врачи агрегировали, были рукописными заметками. Факт в том, что обработка естественного языка не была так развита, как сегодня. Тем не менее, IBM, поскольку они были несколько самодовольны в своем росте и очень амбициозны, проигнорировала некоторые из этих предупреждающих знаков и двигалась очень быстро, веря, что они смогут вывести этот продукт на рынок. Другая вещь заключается в том, что важно иметь одного референсного клиента, но я всегда говорю своим студентам, что вам нужно провести как минимум 100 различных интервью с клиентами, чтобы подтвердить, что существует рынок и потребность в том, что вы продвигаете. Я не верю, что разработка инструмента или решения только с одним клиентом на основе его конкретного случая использования когда-либо будет достаточной. Что произошло, так это то, что когда это не сработало в MD Anderson, по всем причинам, которые я описала, у них также не было больше направлений, куда можно было бы пойти, потому что случаи использования и модель были все разработаны вокруг этого одного субъекта. Как вы знаете, в здравоохранении, если вы поговорите с одной больничной системой, вы поговорили с одной больничной системой. Они, вероятно, не имеют много общего с какой-либо другой больничной системой. Я думаю, что это отсутствие надлежащего планирования, исследований, бизнес-основ, что мешает компаниям, которые слишком амбициозны.

Рейчел Уоррен: Это действительно интересная предостерегающая история, как вы отметили. Глядя на свой собственный опыт или просто наблюдая за публичными рынками, вы упомянули действительно первый пример перехода к инновациям, который не был успешным. Какие примеры успешного стремления к инновациям, будь то цифровая трансформация или иное, вы наблюдали?

Лорейн Маршан: Ну, трудно говорить об успехе в инновациях, не указывая на некоторые из великолепной семерки в наши дни, я уверена. Nvidia — это компания, которая с ее GPU и чиповыми системами и всеми ее инновациями. Они окружили себя клиентом. Все их случаи использования расширяют то, что они предлагают, чтобы удовлетворить дополнительные потребности. Мы видим результаты, которые это приносит. Они являются крупнейшим игроком, когда речь идет о инфраструктуре, которая позволяет ИИ, и трудно говорить о ком-либо, кто продвигает какой-либо инструмент или решение в области ИИ, который не зависит и не интегрирован с Nvidia. Они изобрели вместе с своими клиентами, и я думаю, что это было решающее для их успеха.

РЕКЛАМА: Может ли ИИ помочь вам делать больше того, что вы любите? Workday — это следующее поколение ERP, основанное на ИИ, которое действительно знает ваш бизнес. Мы помогаем вам справляться с необходимыми задачами, чтобы вы могли сосредоточиться на том, что не терпится сделать. Это новый Workday.

Рейчел Уоррен: Что-то еще, что запомнилось мне, когда я просматривала вашу книгу, было то, что вы говорите о концепции разумного провала. Это то, что, я думаю, применимо как для индивидуальных, так и для небольших инвесторов, а также, конечно, мы видим это много у некоторых из лучших институциональных и индивидуальных инвесторов и как они намеренно проектируют эти небольшие, богатые информацией провалы, чтобы получить большие выигрыши более эффективно. Могли бы вы немного подробнее рассказать об этой методологии?

Лорейн Маршан: Идея разумного провала — это правильный неправильный, потому что мы учимся на этом. Я думаю, что в инновациях очень важно, чтобы мы не просто смотрели на финансовые метрики, которые я упоминала, но чтобы у нас также были учебные цели. Потому что если у нас есть учебные цели, тогда мы будем знать, какие другие аспекты этого эксперимента мы хотим помочь нам научиться, чтобы продвинуть наш бизнес, наш рынок, наше понимание клиента, нашу операционную проницательность. Мы всегда должны думать о нескольких различных учебных целях. Это также помогает нам диверсифицировать некоторые риски, потому что если мы не сосредоточены только на бинарном результате, будет ли это измеримо улучшать доход или рост, но позволяя себе сказать, что мы много узнаем о новом рынке, или мы узнаем, как работает эта новая технология или действительно ли это важно для наших клиентов. Таким образом, вы можете вернуть все эти результаты в компанию, и они могут привести вас к изменению курса и движению в новых направлениях, но это инвестиции в ваши команды и их понимание. Один маленький пример, Рейчел, это компания под названием Ecolab. Мне они очень нравятся, потому что это 150-летняя компания в области гигиенических услуг. Во время COVID у них есть полевой состав из 3,500 инженеров, и они каждый день выходят в поле, наблюдают за клиентами, общаются с ними, понимают их болевые точки. Это действительно мощно, и для меня одной из основных причин, почему Ecolab продолжает быть инновационной и расти сегодня, является именно этот подход. Но во время COVID они посетили своих клиентов в больницах. Они заметили, что пациенты стоят на улице в ожидании, и выяснили, что одной из причин ожидания является то, что они ждали, пока дезинфицирующие спреи высохнут, чтобы персонал больницы мог впустить следующего человека в больницу. Вооруженные этой информацией, они потребовали более быстро высыхающие спреи. Они выбрали группу больниц, и в течение двух недель у них были спреи, которые высыхали за секунды, а не за минуты. Это помогло быстрее впускать пациентов в больницы, счастливые клиенты, рост доходов, а затем они масштабировались оттуда. Я думаю, что это отличный пример того, как быть на земле, увидеть проблему, выбрать небольшую группу, чтобы убедиться, что это реально и что вы решаете потребность, и что они готовы за это платить, прежде чем масштабироваться. Для меня это классический пример.

Рейчел Уоррен: Последний вопрос, и я хотела бы закончить на перспективной ноте. Смотря вперед на следующие 3-5 лет, какие, возможно, одна или две тенденции в области инноваций, будь то публичные рынки или конкретные компании, которые вас больше всего вдохновляют?

Лорейн Маршан: Что ж, я очень взволнована возможностями в области космоса, будь то эффективность, способности использовать солнечную энергию и природные ресурсы и возможность их использования. Мне очень интересно, что происходит с логистикой в космосе и как мы можем перемещать вещи немного быстрее или проводить эксперименты, основанные в космосе. Я думаю, что многие из работ, которые ведутся с дронами и автономным сбором информации, помогают понять, где происходят такие вещи, как торговля людьми. Некоторые из этих дронов, которые могут проводить наблюдение и видеть такие вещи. Я очень взволнована этим. И я действительно думаю, что квантовые вычисления будут действительно увлекательным направлением, которое поможет нам в достижениях в области геномики и всех типов омек, и возможности перейти от облака к квантовым вычислениям и просто обрабатывать данные гораздо быстрее и в больших объемах. Я думаю, что это действительно выведет нас в эпоху гораздо более быстрого и точного открытия и разработки лекарств, а также в других областях. Я просто глубоко погружена в фармацевтику.

Рейчел Уоррен: Безусловно. Что ж, много чего, чем могут вдохновиться инвесторы, и нашим слушателям и зрителям, ознакомьтесь с книгой Лорейн "No Fear, No Failure". Лорейн, спасибо большое, что присоединились ко мне на шоу сегодня.

Лорейн Маршан: Мне было приятно, Рейчел.

Мак Гриер: Как всегда, участники программы могут быть заинтересованы в акциях, о которых они говорят, и Motley Fool может иметь формальные рекомендации на покупку или продажу, поэтому не покупайте и не продавайте акции, основываясь только на том, что вы слышите. Все материалы по личным финансам соответствуют редакционным стандартам Motley Fool и не одобрены рекламодателями. Реклама является спонсируемым контентом и предоставляется только для информационных целей. Чтобы увидеть наше полное раскрытие рекламы, пожалуйста, ознакомьтесь с примечаниями к шоу. Для команды Motley Fool Money, я Мак Гриер. Спасибо за прослушивание, и до встречи завтра.

Мак Гриер имеет позиции в Alphabet и Nvidia. Рейчел Уоррен имеет позиции в Alphabet и Johnson & Johnson. Motley Fool имеет позиции в и рекомендует Alphabet, Bristol Myers Squibb, HP, International Business Machines и Nvidia. Motley Fool рекомендует Ecolab и Johnson & Johnson. У Motley Fool есть политика раскрытия информации.

Мнения и взгляды, выраженные здесь, являются мнениями автора и не обязательно отражают мнения Nasdaq, Inc.

Основанная в 1993 году в Александрии, штат Вирджиния, братьями Дэвидом и Томом Гарднером, Motley Fool является мультимедийной финансовой компанией, посвященной созданию величайшего инвестиционного сообщества в мире. Каждый месяц миллионы людей обращаются к нашему веб-сайту, книгам, газетным колонкам, радиопередачам, телевизионным выступлениям и подписным новостным рассылкам, Motley Fool защищает акционерные ценности и неустанно выступает в защиту индивидуального инвестора. Название компании было взято из Шекспира, чьи мудрые дураки как учили, так и развлекали, и могли говорить правду королю — не опасаясь потерять голову.

Источник nasdaq.com, автоматический перевод